Как бороться с неуверенностью при принятии решений?

Современная бизнес-вумен должна быть готова к столкновениям с хаосом и обладать компетенцией для принятия эффективных управленческих решений.

Одна из опасностей принятия решений в условиях неопределенности состоит в том, что некоторые менеджеры склонны рассматривать неопределенность как нулевую. Они полагают, что мир вокруг них определен и поэтому может быть предметом точных прогнозов, либо что он неопределен, либо непредсказуем.

Принятие эффективных управленческих решений в условиях неопределенности требует от менеджеров отказа от взгляда на мир «нуля или единицы». В конце концов, мы редко знаем абсолютно все, что имеет отношение к принятию решения.

Неопределенность, которая остается после того, как менеджер проведет наилучший анализ, — это так называемая остаточная неопределенность.

Как бороться с неуверенностью и принимать правильные решения

Уровни неопределенности

На практике остаточная неопределенность, с которой сталкиваются руководители, принимающие решения, приходится на один из четырех уровней. Эти уровни охарактеризовали Х. Кортни, Дж. Киркланд и П. Вигери в статье, опубликованной в Harvard Business Review — Strategy Under Uncertainty.

Уровень Первый : Довольно светлое будущее. На этом уровне менеджеры должны разработать единый прогноз будущего, который будет достаточно точной основой для принятия стратегических решений. При принятии решения на уровне 1 остаточная неопределенность не имеет значения. Инструменты поддержки принятия решений на этом уровне включают «традиционные» аналитические инструменты, такие как исследование рынка.

Второй уровень : различные возможные направления будущих событий. На втором уровне вы можете описать будущее в виде нескольких альтернативных сценариев. На основе анализа менеджер не может определить, какой из сценариев действительно произойдет, но может определить вероятность каждого из них. Инструменты, поддерживающие управленческие решения, включают анализ решений, модели оценки вариантов и теорию игр.

Третий уровень: Диапазон возможных будущих событий. На этом уровне неопределенности менеджер может выделить определенный диапазон возможных будущих событий. Окончательная оценка может быть в любой точке континуума в этом диапазоне. Исследования скрытого спроса, прогнозирование технологий или сценарное планирование помогают принимать эффективные управленческие решения.

Четвертый уровень . Настоящая неразбериха. На четвертом уровне различные измерения неопределенности взаимодействуют, создавая непредсказуемую среду. Менеджер не может разработать разумное количество сценариев, которые можно было бы тщательно проанализировать. Трудно даже определить диапазон возможных результатов. Поэтому решение должно приниматься интуитивно. Однако руководителям следует опасаться принятия решений исключительно на основе интуиции. При принятии решений могут помочь аналогии и признание закономерностей.

По крайней мере половина стратегических проблем приходится на второй или третий уровень, а большая часть остальных — проблемы на первом уровне. К сожалению, «нулевые» менеджеры (которые рассматривают неопределенность как «нули») обычно рассматривают стратегические проблемы, как если бы они находились на уровне один или четыре.

Даже если они принимают решения на основе аналитических инструментов, они чаще всего не используют инструменты, адаптированные к уровню остаточной неопределенности, с которой они имеют дело. Между тем, на каждом уровне неопределенности следует использовать разные инструменты для получения информации, необходимой для принятия решения.

Разные уровни неопределенности означают, что многие менеджеры, чтобы иметь возможность принимать эффективные решения, должны дополнить свой существующий набор инструментов, поддерживающих принятие решений, новыми инструментами. Одним из таких инструментов является дерево стратегических решений.

Возможность принимать эффективные решения

Дерево стратегических решений

Задачу теории принятия решений намного проще решить с помощью графа, называемого деревом решений или дендритом. Его практическая полезность заключается в том, что все события, которые могут произойти в результате принятия определенных решений и наступления определенных состояний природы, сведены в одну диаграмму. Дерево решений особенно полезно, когда есть больше решений и состояний природы. Дерево решений состоит из двух типов узлов и ветвей, соединяющих эти узлы друг с другом.

Правила решения задач принятия решений с использованием дерева решений следующие:

  • решение дерева начинается с «самых тонких веток» и постепенно переходит к «толстым веткам»
  • для каждого природного узла рассчитывается значение EMV, используя для этой цели финансовые эффекты и вероятности, соответствующие отдельным состояниям природы
  • в узле принятия решения сравниваются значения EMV, вычисленные для отдельных узлов природы, и выбирается решение, соответствующее оптимальному ожидаемому значению.

Дерево стратегических решений помогает руководителю определить размер и тип участия сотрудников в принятии решений с учетом известных или прогнозируемых ситуационных факторов, включенных в модель.

Например, этот инструмент может использоваться менеджером при принятии решений об уровне вовлеченности сотрудников в процесс запланированных изменений в компании.

Дерево стратегических решений позволяет руководителю учитывать различные ситуационные факторы, чтобы определить, следует ли делегировать определенные задачи кому-то другому, созвать собрание для обсуждения решения или принять решение действовать независимо, не вовлекая подчиненных. Повышение качества решений позволяет найти оптимальный стиль управления, соответствующий ситуации. Это также ускоряет действия в тех случаях, когда участие сотрудников не требуется.

Неуверенность, с которой сегодня сталкиваются менеджеры, может быть настолько велика, что им необходимо по-новому взглянуть на процесс принятия решений. Принятие эффективных управленческих решений в условиях неопределенности требует подхода, позволяющего избежать опасного деления мира на несомненный и неопределенный.

Эффективный руководитель должен определять уровень неопределенности, влияющей на решения, и адаптировать инструменты поддержки принятия решений и поведение к этой неопределенности. С точки зрения современного менеджера крайне важно дополнять его стандартный набор инструментов новыми инструментами, а также совершенствовать навыки выбора и использования различных инструментов.

Поделиться:
  • 1
    Поделиться

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.